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钱福卿:创业正道是沧桑

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钱福卿,国内著名的骨科器械行业领军者,他所创建福隆控股集团立足于医疗器械、绿色照明、生物材料、环保科技和金融创投等五大产业板块。旗下现拥有近30家全资、控股或参股公司,其海外公司和办事处遍及美洲、欧洲、澳洲及中东、东南亚地区。

“舍得舍得,有舍才有得。我们对创生的放手,与其说把企业卖了,倒不如说获得了更高、更广的发展平台。”

14岁独自飘泊打工,32岁回乡创业,59岁二次创业。想别人未想到的事,走别人未走过的路,发掘别人没有看到的潜在商机。创业道路上,商海浮沉,一路崎岖,一路精彩。

出让由自己一手创办了27年的上市公司创生控股,即使已成行业第一。转身一瞬间,又创建福隆集团,并发宏愿:在70岁生日之时,成为一个百亿集团。

我们在探寻着创业成功的奥秘,然而万道有其宗,创业正道是沧桑。其中的沧桑,既是多变曲折的境遇,也是勇于自我变革的精神。

2013年初,面对全球最大骨科产品生产商美国史赛克公司(Stryker)向创生控股伸出全资收购的“橄榄枝”,公司创始人钱福卿的内心各种情感交融激撞,树欲静而风不止。

“我为什么要卖掉创生?”这段时间,钱福卿一直不断地问着自己,并试图寻找出所有理性的答案,希望抑制住来自内心深处的那股天然的抗拒。

正在举棋不定之际,家人的种种劝告似乎让他的心理天平产生着某种失衡,上下更为摇摆。

“年龄不小了,该休息休息了!……”相伴几十年的爱人轻声相劝。在她的眼里,财富荣誉都不是最终决定的唯一考量,丈夫的健康和快乐才是最关键的。

钱福卿望着妻子,心怀感激。一路创业,一路艰辛,她一直默默相助,无私地支持着他的事业。钱福卿低头喝下一口钟爱的普洱茶,细细品味,浓香中略带苦涩,而思绪仿佛一下子回到了创业之初的那段时光……

 

十六年走南闯北 艺成回乡谋创业

在岁月长河的冲刷下,在记忆的沙滩上,所存留的不仅是沙砾和泡沫,还有一颗颗散发理想光耀的贝壳。

1986年,对于钱福卿的人生而言,无疑是一个重要的分水岭。那时,他正当壮年,三十出头,这也是一个理想尚存、阅历丰满、激情满怀的阶段。

出生于物质匮乏的时代,生活的艰难让钱福卿从小就已自力更生,为家人分忧。年幼的他在上学时就开始打草鞋叫卖,一双草鞋赚几分钱,却常常因为迟到而被老师罚站墙角。这或许是那个年代穷孩子共同的记忆和特征。时代的伤痕深刻在他们的内心,但同时也造就了一批在80年代成长起来的“草根”企业家。

196999日那天,14岁的钱福卿,手里紧紧攥着裤兜里父母给的几十块生活费,肩背行囊,告别家乡和家人,搭上了开往扬州的班车,去一家玻璃仪器厂当“灯工”。由于为人聪慧,肯钻研吃苦,三年后就成为一名带领14个学徒的师傅。之后,他走南闯北,辗转于苏北、江西等地打工,历经着一次次对于人生的修炼和思考。

上世纪80年代,在改革开放的大时代潮流中,一直飘泊在外、历经坎坷的钱福卿被一股创业的冲动所牵引,回到曾为“驿站”的家乡——江苏常州武进。

1986614日,这是钱福卿最为铭记的一个日子。回到家乡的他创办了普罗斯电器(中国)有限公司的前身——武进牛塘玻璃仪器一厂。同年,他又成立了创生控股(中国)有限公司的前身——武进县牛塘医疗器械厂(后改名为武进第三医疗器械厂)。

那时,虽然个体经济得以蓬勃发展,但是创办企业,发展私营经济,在某些方面还处于禁区,受着政策的约束比较多,钱福卿于是将企业挂在当地农业局的下属单位,戴上一顶“红帽子”。

最初的牛塘医疗器械厂产品比较单一,主要为某种医疗仪器定做配套的设备。这是一个典型的家庭作坊式企业,总共也就3个人:钱福卿和他的两个徒弟。虽然无法量产,但由于产品有着10倍的利润,加上钱福卿出色的技术和丰富的经验,订单络绎不绝,一年的销售额居然也能达到100多万元。在那个还是羡慕“万元户”的年代,在那个经济相对发达的城市,钱福卿成为当地的“闻人”,一位有魄力和实力的企业经营者。

第二年,钱福卿建造了第一个属于自己的厂房,虽然只是一幢仅有7个房间的二层简陋的小楼。

当然,创业之途并非一帆风顺。钱福卿记得,办厂之初,围墙被强台风吹倒了也没钱修理,只能自己动手。为改善工艺,经常在晚上两三点起床,仔细观察车间,揣摩生产、管理各个环节还存在什么漏洞,还有什么改进的地方。

就这样,在常州的一个小镇中,钱福卿今后的事业中最为核心的两大业务——医疗器械与照明电器开始蹒跚起步。回过头去看,当初谁也没有想到,就是在这样一个朴素简陋的物质条件和地理环境下,由一个人同时打造出了两个不同产业的品牌,最终走出了牛塘,走向了全国,甚至世界。

 

古道热肠得机缘 侠义相助传佳话

对于钱福卿而言,能够进入骨科医疗器械领域,必须要感谢一位朋友和他的父亲。1986年,正在钱福卿回乡创业之时。有天,钱福卿往朋友家中做客,朋友的奶奶托他前往上海出差之时顺便捎带一件衣服给她的儿子。那时,朋友的父亲是上海某手术器械厂的高级工程师。

在钱福卿的脑海里,至今依然清晰地记得:当他一清早赶到朋友父亲的住所,正巧发现他一个人生病在家,卧床不起。于是,他二话不说,一肩背起朋友父亲,在狭窄的筒子间内,一步步侧着身,小心翼翼地走下陡长的楼梯。然后叫了辆三轮摩托车,把他送到上海市第一人民医院就医。经过诊断,朋友父亲原来得的是肾结石,需住院。于是,钱福卿又在医院陪了三天,之后急冲冲的赶往浙江巨化出差。

三天后,钱福卿出完差又直奔上海,到医院看望朋友的父亲。这时,他的身体基本已经康复了,对钱福卿的热心肠十分感激。通过几天的相处,朋友父亲敏锐地觉察出这个年轻人将来一定大有成就,于是就问他:“你想不想做骨科医疗器械?”钱福卿面露难色,回答自己对这个行业并不懂。朋友父亲接着鼓励他,一拍大腿说道:“没事,我可以去帮你。”于是,在朋友父亲的支持和鼓励下,钱福卿回常州之后,立即着手创办了牛塘医疗器械厂。

有天,钱福卿又遇到朋友父亲,他向钱福卿介绍了用于骨科医疗中一种名为梅花钉的产品,告诉他这个产品有着比较乐观的市场前景,并透露上海某钢管厂准备对这项产品技术进行转让。

于是,钱福卿赶到该钢管厂商谈产品转让事宜。面对对方报出的15万元转让价,钱福卿只能诚恳地说:“你们这么大的工厂,能不能支持一下我们乡下的企业?”经过半天地硬泡软磨,最后以8万元的价格成交。技术资料、半成品、设备……整整一卡车,被钱福卿全部拉到了自己的厂里。

每次向其他人说起这段往事,钱福卿总是豪爽地开怀大笑。这一天,钱福卿正式开始进入骨科医疗器械的领域,从此与这项救死扶伤、造福于人的事业结下了不解之缘。

“上市三年已是国内行业老大,该是谢幕的时候了!……”正沉浸于历史过往思绪之中的钱福卿突然被大儿子的话打断。

“谢幕?”这词对钱福卿而言显然有些唐突,但也心有感触。

就在数月前,一城之内的另一家骨科医药器械企业正式宣布被美国美敦力公司并购,在业内引起轰动。面对该项并购案,钱福卿内心在震动之余,也深知其中的意味。虽然国内医疗器械市场在稳步增长,但在资金和技术都雄厚的跨国公司合围之下,本土企业生存空间越来越小。

“也许是该到谢幕的时候了。”然而,创生控股从零开始,近30年来倾注了钱福卿无数的心血,一如对自家儿子那样有着深厚的感情。虽然即将临近60岁,但这个年龄还有着梦想,有着期许。“卖了以后,我的平台没有了,我的社会资源和人脉关系就浪费了。”钱福卿内心挣扎不已。

 

突遇高管离职危机  一人奔波力挽狂澜

经历了草创期之后,创生在之后的十多年里稳步发展。

在这个期间,中国大陆完成从计划经济到市场经济的转变。其中,外资医疗器械公司进入中国市场,带来了全新的价格体系和市场理念。面对新形势和新变化,钱福卿没有墨守成规,而是主动引入经销商模式,边学边摸索,在上海、江苏等沿海地区进行市场布局。

同时,钱福卿在创生的管理上也开始尝试职业经理人制,自己则专心于照明电器等其他产业。然而,创生所实行的职业经理人制或许并不彻底,也为后面埋下了隐患。

2005年,创生的总经理,一位跟随钱福卿多年的老部下突然离职,这让公司原先的市场网络和客户资源受到较大的损失。突如其来的变故,把身处幕后的钱福卿再次推向台前。

无奈之下,钱福卿重新执掌创生控股。然而,由于之前管理体制上存在的缺陷,此时的他面临着一个尴尬的境地:在他的案前,只有一份经销商会议的通讯录,而公司原先的合同、订单、经销商等资料所留无几。

暂时的挫折并不能击垮强者的意志,钱福卿重拾创业初的韧性和冲劲,首先对公司的管理团队迅速做出调整,临时从其他几家公司抽调出管理骨干,稳定公司正常的运营。

“接手第二个月就开始出差,一个月出差27天,坐了37个航班。有时候,一天坐3个航班。”依照着那份会议的通讯录,钱福卿一家一家的拜访各地的经销商,将之前签订的订单、价格一一确认。“我花了三个月,终于把原材料、订单、当年计划这些内容梳理清楚。

就在梳理经销商网络的之际,钱福卿也利用这个机会,建立起一套新的经销商制度,其核心是统一产品价格,建立销售分级激励机制……从而进一步规范了市场秩序和操作流程。

一年光阴很快过去,经过一段时间的奔波,公司在各地区的经销商由原先164家,一度增长到最多时的700家左右。企业销售额也在一年之间翻了一番,达到9000多万元。

在遭受企业高管离职危机之后,钱福卿终于可以深深地舒缓一口气,而他并没有“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,在外面聘请了一位职业经理人担任公司总经理,继续他在现代企业管理里面方面的实践。

 

潜心专研终成学者 管理创新注重平台

“以前都是帮别人在打工,但自己创业之后要考虑怎么做能做得更好,做出低成本高产量的高品质产品。我一直觉得,要做就做到最好!”作为门外汉,钱福卿用勤奋好学加上对技术工艺的天赋弥补着自己的专业“短板”。

为了更多的了解产品真实的应用情况及用户需求,钱福卿经常与医生交流,了解产品在使用过程中可能存在的缺陷。回去之后,马不停蹄地对产品进行改良完善。

古人说,“久病成医。”通过与医生虚心地交流、学习,为他之后在产品技术研发方面的成就获得了宝贵的第一手材料。

2005年,钱福卿研发出“股、胫骨髓内钉装置”专利,获英国国际科学中心国际荣誉评选委员会发明“金皇冠奖”,并被该委员会聘为高级技术顾问;同年,他研发的“有远端瞄准双拉力带锁髓内钉装置”专利,获美国帕拉丁国际发明“金奖”,并被聘为美国帕拉丁国际科学中心的客座研究员。

与此同时,作为高级经济师的钱福卿,在市场管理方面的悟性也发挥得淋漓尽致。在重新执掌创生控股之后,除了对经销商机制做出调整之外,他同时不遗余力地推动整个营销模式的变革。其中,对企业市场信息平台的打造,显示出基于钱福卿敏锐的市场嗅觉上的创新能力。

“随着企业规模和品种的扩大,单一的模块化建设已经不能符合市场和用户的多变需求,因此需要有一个平台和框架,提供更为广泛和标准的优质服务。”钱福卿意识到平台化建设所具有的优势,以加强对经销商的管理和服务为重点,适时推出了企业市场信息平台。

企业市场信息平台的存在,首先最大程度上避免了因更换经销商而可能导致的风险,同时根据对信息的分析,大大提升了企业产品服务的效率及质量。在后来的收购中,整个信息平台被史赛克公司大为赞赏,认为极少有本土企业有着如此完善全面的客户服务信息系统。

2010629日,创生控股在香港联交所主板成功上市,成为国内首家在境外上市的骨科器械企业,首次募集资金7. 56亿港元。公司全资控股创生医疗器械(中国)有限公司和常州奥斯迈医疗器械有限公司,总资产为10亿元人民币。

上市给创生控股未来的发展带来了从未有过的机遇和优势,不仅有了支撑短期发展的资本,更主要的是企业与成熟的香港资本市场形成了无缝对接,为创生今后快速发展提供了源源不断融资的专业渠道。

美国史赛克公司收购创生控股的2013年当年,公司实现销售毛收入5亿8千万元,拥有数十项核心专利技术,形成创伤、脊柱和矫形手术器械三大产品系列2000多个品种,覆盖30个省市及自治区的2500多家医院。在年营业收入、市场占有率、品牌知名度等综合排名中名列行业第一,可谓家底丰厚。

“老爸,你今年还年轻,六十岁还没到呢,你再去搞个上市公司也许不止赚26个亿。”在所有的劝告中,小儿子的话无疑让钱福卿徘徊犹豫的情感豁然开朗。

钱福卿兴奋的说道:“这个可以啊,你说这话我同意!”内心的雾霾顿时一扫而空,另一幅事业的蓝图瞬间跃然而出,一只雄鹰振翅于重现的蓝天之上。

 

星火赴港谈并购 直面政府说利弊

“想到就做,雷厉风行”是钱福卿一贯的办事风格,既然决定出售转让创生控股股份,他立刻心如燎火地赶往香港,与史赛克公司正式开始谈判。而史赛克公司也是极为重视此次并购,全球最高决策层悉数到场。

谈判的过程并不艰难,对于对方,钱福卿和史赛克公司都是知根知底,彼此是合作多年的老朋友。早在2006年,创生控股与史赛克共同合作生产OEM骨科产品,成为史赛克的中国第一家认证供应商。同时,双方签署了长期战略协议,建立了紧密的合作关系。多年的业务交流,让他们建立了深厚的信任基础。

谈判那一天,钱福卿特意看了下创生控股的股票,股价从4.32元,在不到十分钟的时间暴涨至5.16元。这时,他依然心系广大大小股东的利益,连忙要求律师通知香港联交所立刻停牌。这时,很多人电话询问钱福卿,他一律回答道“过几天就可以看到公告的,我现在说的话都无效。”对此,外面舆论传得沸沸扬扬。2013116号晚上,公司对外正式发布公告。

20133月,全球排名第一的骨科及医疗科技公司——美国史赛克公司收购创生控股100%股权,收购价每股7.5港元,其中包括控股股东钱福卿所持有的61.72%股权,总收购额达59亿港元。由此,备受业界及资本市场关注的又一起医疗器械跨国收购案尘埃落定。

对于钱福卿此次的举动,业内许多人感到不理解。“舍得舍得,有舍才有得。我们对创生的放手,与其说把企业卖了,倒不如说获得了更高、更广的发展平台。”钱福卿认为,创生虽然是中国骨科行业的第一,但与全球排名第一的骨科及医疗科技公司史赛克相比,还显稚嫩。

然而,最为担忧的或许就是常州市及武进区政府了,他们为此次并购案特意开了一次专题会。在会上,政府领导要求钱福卿做出相关的解释及承诺。

“史赛克的平台,能将创生带向世界。”钱福卿告诉常州市政府领导,史赛克收购创生后,创生原有的产品、品牌、市场都继续保留。与此同时,史赛克集团的正式入驻,也标志着又一家世界500强企业落户武进。“我做创生只能在中国做,在国际上做不大。卖给史塞克的话,它可以增加47个工厂,47个全球销售点。”

针对政府的担忧,钱福卿当场做出继续投资常州的庄严承诺。“我是武进人,卖了企业还是选择在武进投资。”

是的,放弃一棵大树,收获的会是一片森林。更重要的是,放弃创生控股,钱福卿将描绘一个布局更大的医疗产业版图。而这个版图,将是原创生的78倍。

 

雄心未老再创业 产业布局大健康

在完成与史赛克公司并购项目之后,在短短的2个月时间里,福隆控股集团正式成立。

“这是一个以医疗器械为核心,跨生物技术、医疗器械、环保科技、绿色照明、金融创投五大领域的综合性、国际化、高科技的产业集团。”钱福卿介绍道:“中国已进入老年社会,医疗服务是朝阳行业,蕴藏着众多的发展机遇。我在骨科医疗器械这个行业干了28年,将发挥多年来积累下来的管理经验、信息资源和市场把控能力,争取再培育一个新的‘创生’。”

谈到新公司的发展,钱福卿兴致勃勃地向本刊记者逐一介绍公司的主打产品。

福隆集团与以色列的CollPlant公司合作推出的Coller最佳伤口恢复技术,通过烟叶提取人工胶原蛋白,并开发了一系列可应用于整形外科和创伤治疗的产品。“我投了250万美元到这家以色列公司,占有10%的股权。根据该公司的政策,如果在中国市场销售额达到300万美元的话,他们必须在中国开工厂。”

“在中国,肺癌和肝癌的每年增长率达到50%-55%之间。目前,福隆投入500万新币与新加坡CBB公司合作推出的非侵入性实时反馈的‘液体活检’,将有助于对肺癌、肝癌、胰腺癌、直肠癌等癌症早期的诊断,为癌症患者争取宝贵的治疗时间。而且,该项目引入后检测费用仅为国外的十分之一。”

福隆的团队研制成功国内第一台双离心式、检测速度最快的全自动血型分析系统——ABO血型卡,最大检测速度是1200测试/时,而美国强生公司的检测速度为480测试/时。

在钱福卿的产业规划中,所有的企业最终都将聚集于这个位于风景如画的西太湖湖畔的福隆园区。这将是一个集研发、孵化、生产、展示、销售一体的大型科技产业园基地。

“在我70岁生日的时候,我要将福隆打造成为一个百亿集团。”不断的创业,不断的挑战,这就是钱福卿的人生。

 

言传身教育后代 基业常青谋永续

我国有个“富不过三代”的说法:第一代人凭艰苦创业而成功,第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业,从第三代人起开始衰败,甚至崩溃。所以,如何培养合适的接班人自然成为了民营企业永续经营中最为难解的课题。而钱福卿在接班人培养上也是煞费苦心。

为培养接班人的文化素养和自生能力,对于子女,钱福卿毫不例外选择先后送往美国、加拿大等国家就学,接受西方良好而系统的素质教育。

对于家族继承人来说,教育背景、社会经历、管理经验等都应是其必备的素质,而单一的学习模式未必能够真正适应未来企业的需要,还要通过更长时间的实践观察。在两兄弟完成学业之后,钱福卿并没有立刻让他们直接进入公司的决策层,而是让他们在异国小有业绩之后才回到身边。

“男孩子要穷养,不经历风雨,翅膀就硬不起来。只有经历了生活磨难,才能明白创业的艰辛,也更能懂得守业的不易。”与许多民营企业家对子女的溺爱不同,钱福卿更注重对后代的挫折教育。

1996年,大儿子钱松在国内完成大学学业,远赴大洋彼岸就学,钱福卿当时只给了他3000美元作为全部的生活费。那年,他才23岁。在一个陌生的国度和环境里,钱松为了养活自己,睡过地铺、当作卡车司机、搬家公司搬运工、还做过销售员……

二儿子钱晓锦在读书时,他也是在课余兼职,通过劳动挣来自己的零花钱,尤其在寒暑假,不忘去工厂打工。而在他19岁时就已独身前往德国参加国际展览会,并在美国和加拿大读完了高中、大学及硕士课程。

目前,大儿子钱松主管家族产业中的照明电器、医用敷料和环保产品等业务。作为普罗斯电器(中国)有限公司CEO,他同时分管这集团旗下美国、墨西哥、澳大利亚等6家国外公司。儿子的国外经历让企业很自然的有了国际化视野和基因。在普罗斯集团远超过1亿美元年销售收入中,出口及境外销售就占了8成。

看好国内的新光源产业发展,钱松决定在国内最大的LED光源集散地佛山投资设厂,钱福卿给了他3000万港币作为启动资金。“剪彩的那天我去了,剪完就走了,之后没有多加关心。一年之后,我再去那家工厂,已经做到一个多亿的年销售额。”显然,钱福卿对于大儿子的表现很是满意。

沉稳的二儿子钱晓锦也是事业成就斐然,目前执掌福隆集团体外诊断试剂和金融创投等业务。在创生控股转让的过程中,他和自己的父亲在整个过程中筹谋帷幄,成为钱福卿的得力助手,也是公司的核心智囊。

钱福卿一方面让子女从小接受西方思想文化的冲击,允许子女去尝试冒险运动来磨练自己的意志。另一方面,他又以浓郁的东方传统文化观念来教育子女,极其注重家庭伦理。

钱福卿认为,家庭不和睦,事业就会散掉。很多家族都是以生意为核心,结果家族出了问题,生意跟着受挫,而福隆集团是以家族为核心,只把生意看成家族的一部分。所以即便两个儿子早已成家,他仍然立下规矩:第一,除非夫妻一起外出,否则每晚必须12点之前回家;第二,不能离婚,否则净身出户。

在钱松、钱晓锦长大成才的道路上,钱福卿倾注了毕生的心血。他对家庭的责任以及拳拳爱子之心在福隆集团的董事长办公室里也是随处可见,而贯穿其中的情意是要儿子做一个“诚实守信、人格卓越的企业家。”

“几年后,我真的退休了,到时会把担子压给两个儿子和所有的总经理。”也许,家人不仅被钱福卿视为人生最大的财富,又何尝不是一种生命及事业的延续。

 

对话

《医药地理》:您对目前行业环境有着怎样的看法?

钱福卿:希望行业政策环境能进一步的优化,进一步鼓励本土企业的产品创新,将更多的前沿产品和技术实现国产化。同时也应加快出台鼓励社会化办医的配套政策,让更多的民间资本进入医疗服务市场,民营医疗机构显然比公立医院有着更多的创新冲动和需求。

《医药地理》:您认为自己做事风格的主要特征是什么?

钱福卿:我做事是雷厉风行的。福隆园区20136月开工,201459日正式开园启用,这当中只用了短短11个月。实不相瞒,一直到5月初,其实园区还在收尾,通过团队的努力,最终在59日顺利开园。目前在园区里已经进驻了12家企业。

《医药地理》:经历了创生控股时期的风风雨雨,对于如今的福隆集团,您在管理上有着怎么样的新认识?

钱福卿:以前的创生更多的是用感情来管理,现在的福隆是用制度管理。就具体而言,福隆集团在多个方面做了相应的调整。首先授予总经理足够的权力。其次,将财务官提升至与总经理并肩的等级。其三,重视审计部门的工作,对企业问题做到早发现早治疗。第四,将团队精神真正融入企业基因中。

《医药地理》:在未来3年,公司如何来确保持续发展?您又是如何为企业寻找新的增长点?

钱福卿:打造持续的创新能力。未来仍然会考虑在香港上市一到两家企业,同时我还在不断寻找好的项目,寻找合适的并购机会。


2016-01-12 13:43 | 作者:施宇
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