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再论药企人力资源
自从10月下旬笔者通过《医药地理》及其公众微信号刊发《读懂人力资源,药企少交三十年学费》以来,引起众多药企掌门人和职业经理人的共鸣,同时一些药企和职业经理人又提出许多药企人力资源管理更深层次的困难和问题,笔者愿意借此平台再论药企人力资源。

自从10月下旬笔者通过《医药地理》及其公众微信号刊发《读懂人力资源,药企少交三十年学费》以来,引起众多药企掌门人和职业经理人的共鸣,同时一些药企和职业经理人又提出许多药企人力资源管理更深层次的困难和问题,笔者愿意借此平台再论药企人力资源。

一、一提到激励、人才和业绩,都会想到如何给经理人高工薪、高福利乃至股权和期权激励,而且往往与绩效合同挂钩,同时给以很高的绩效任务,美其名曰没有压力就没有动力。笔者也认为这些都有道理并值得去认真做好。但是还有更有效的办法但却很少企业用,有的用了也没有用好的策略。

笔者在这方面有个非常典型的经历,每每回忆起来仍觉得需要总结。这是一家央企旗下的医药工业企业,在笔者接手做董事总经理时已经连续亏损十八年,而且刚刚发生安全事故并有人员伤亡。在把这家企业起死回生和扭亏的过程中,传统的激励措施都用不上,不用说给人才高工薪,就是日常开支都是无米之炊,高福利更是不用想,当时央企也没有进行期权和股权试点,做一个高目标高压力的绩效合同吧,没有这个基础,留人都留不住怎敢在缺乏资源情况下去给经理人这样大的压力?那怎么办?结果是用了一年时间就实现扭亏为盈、人才济济而且充满生机和活力局面。几年后偶尔有人提起这件事,引起了笔者的思考,当时做了那些事实现了这样的结果?为什么会有这样的结果?业内许多人士推崇笔者在产品提取收率和成本降低方面卓有成效的工作;短时间内挖掘出多少个独家产品;短时间内建立起推广、渠道和品牌管理队伍。实际上与以下几种成效比较,那都是结果而不是原因:第一,做正确的事情,日积月累,会给员工以信心,这就是最大的激励。要做到这点,掌门人要抛开私心,出以公心做事,每一步措施都是有战略思考并经得起历史考验的,这不容易,需要很深的修炼。第二,尊重员工,尊重每位员工,甚至尊重做了错事的员工,给予足够的信任,发自心底而不是装出来的信任。笔者一直相信“信任凝聚力量”这句话,有时将这句话作为公司年会的主题词。第三,放开手脚,解放生产力,让员工充分发挥主动性和创造性,然后掌门人为其承担责任。在这种情况下,员工会释放出你和他都无法预计的能量。

还有一个笔者亲眼见到的例子。在唐山的一家药企掌门人,与笔者曾经同时是一家企业的班子成员,他分管党务,可以说对业务不是很在行,但是三年经营下来,业绩非常好。什么原因?就是他党务特长中与善于人相处这一点让他发挥到了极致。一次他与一位销售业务人员一同拜访客户,结果业务员为了保护领导喝得酩酊大醉,这位掌门人为了照顾这位业务员特地搬到一个房间住,而且在业务员呕吐满床满地时为他擦洗身体,洗衣服,喂水喂药,此事在当时的企业传开,同时这位掌门人一贯关心员工,对人信任并尊重,从此就有一批死心塌地为其服务的骨干力量。

第三个例子是千古名将项羽,他能够在战时休息时为伤员舔伤,可谓对将士关爱有加,但是当封疆封官时,却舍不得给印,以至于将印边角磨平时都舍不得送出去,可谓假仁慈、假大义,格局小,没有赢得将士发自心底的尊重和崇敬,失败就是不可避免的事情。

二、有些企业向笔者反映说人才成本太高,有些企业付出高额培训费结果员工的操作水平并没有太多的提高,有些企业反映骨干人才流失率高。笔者觉得不同的企业原因也会不同,包括现实的原因和历史欠账的原因,经济原因和归属感原因。但是一定有一个共同的原因,就是企业只雇佣了员工的手、脚和体力以及三层大脑中最原始的部分,没有唤起员工内心的信任、自豪感和大脑最活跃的部分。怎么样才能既雇佣到员工的体力又能够雇佣到员工的智力特别是心,请按照第一部分操作。

三、《读懂人力资源,药企少交三十年学费》中提到企业掌门人一定是这家企业的首席人力资源官,不可假手于人。但这不意味着企业掌门人代替人力资源专业岗位去工作。因为人力资源这个职能既是一门科学也是一门艺术,需要受过专门训练的人才去操作。而企业掌门人在人力资源方面的作用就是了解人力资源情况,了解真实情况,在专业部门协助下制定人力资源政策,包括战略和措施。

在笔者的职业生涯中,曾认识过一位药企人力资源总监,他是从其它行业进入制药行业而且没有几年。我之所以推崇他有三点理由:第一,他作为非业务经理人对该公司的业务了如指掌,业务结构、进度、优势、劣势非常清楚;第二,对企业战略非常熟悉并能够根据企业战略确定人力资源战略和措施;第三,对企业人力资源状况,优势和劣势也非常清楚,而且知道如何改进。专业、清醒、分寸感强,我觉得这是人力资源经理人最为重要的三项优势。

四、如何带出一只专业、稳定、有激情和活力员工队伍?这是一个复杂而且需要多种措施并行的命题。首先根据企业业务结构和特点,根据企业成长阶段设计各类、各个层面需要什么样的人才,做到底数清楚。第二,把住人才入口关,许多企业在员工队伍方面出问题是由于入口没有把住,造成员工队伍先天不足。第三,及时清理和辞退不合格员工。第四,以实际操作和使用为核心的技能、心态、职业素养齐头并进的人才培养措施。间接的措施那就是让企业有希望,各级经理人带人公平,薪酬合理。

 下图是企业人力资源系统图。

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五、员工流动性大怎么办?笔者认为人才流动大是当今社会转型的一种特殊形态,不是哪家企业可以单独改变的。但是企业可以根据自身情况在改善人力资源结构方面有所作为。流动率过高,企业成为培训基地固然需要改进,但是人才不流动,长期一潭死水也不利于企业发展。创造一个有希望,积极向上,公平公正,以贡献和价值为导向,能够凝心聚智的的文化氛围非常重要,这是留住员工的基础和前提。第二,重点要稳住对企业成长至关重要、培养成本高周期长的员工。第三,如果问即将离职的员工什么原因导致其辞职,可能收入低和回老家应当是前两位原因。但实际上这可能是最大的谎言。真实原因可能更为复杂,包括企业没有希望,骨干员工遇到成长的天花板,遇到排挤,受到不公正待遇,等等。每一位骨干员工离职都是企业盘点和反思人力资源状况的机会,要坚持每年一次的人力资源及人才成长环境盘点,坚持提前进行人才成长环境调查,坚持与离职人员的面谈而且是更高层面谈制度,建立人才流动预警机制。这些都是企业改善人力资源管理水平的机会。

六、用企业教练解决目前药企发展中存在的骨干力量影响能力、绩效和领导力问题。从上世纪八十年代起,发达资本主义国家的企业陆续进入转型期,企业转型的关键在人特别是骨干员工的转型,由这样的实际需要而产生了企业教练这样的组织发展和转型方法,有力的支持了发达国家的经济发展。中国实际上也处在人才、产品、发展方式和组织方式的转型关键期,许多企业不惜高薪挖人才,但是很难让人才“如模”,从而产生“水土不服”问题,在企业能够采用人力资源工具不足的情况下,或者中途换将,或者将人才“束之高阁”,或者放任其低效管理。实际上,用企业教练方法,可以一对一解决经理人和骨干力量个人能力发挥不足、方法不对等一系列困难问题,实现企业和经理人的双赢。这种方法在当下中国的跨国公司已经成为解决人力资源问题的关键方法,而内资企业还没有采用。

总之,人力资源管理无止境,企业在变,环境在变,政策在变,人力资源管理亦要不断创新,走在环境前面,不打无准备之仗,不做无准备之事。笔者方才介绍的方式方法并不神秘,关键是长期坚持做下去,点点滴滴浸入员工心田,企业的文化和机制就会好起来,科学管理人力资源,就会形成良性循环。


2017-03-30 16:43 | 来源:医药地理 | 编辑:陈至唯 | 作者:杜臣 0
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